Comment imaginez-vous le métier de DRH en 2050 ? Quel sera selon vous son périmètre ?

Je pense que la direction des ressources humaines va être de moins en moins considérée comme une fonction support et de plus en plus comme un partenaire de la stratégie de l’entreprise et de son modèle opérationnel. Cette tendance est d’ores et déjà une réalité dans certaines entreprises et va s’accentuer dans les années qui viennent.
La DRH va jouer un rôle central dans l’identification des nouveaux métiers et des compétences prioritaires pour demain. L’inadéquation des compétences est devenue un vrai risque stratégique pour l’entreprise car on ne peut plus, comme il y a dix ans prendre le temps de les développer en interne ou de les recruter à l’externe. Aujourd’hui, il y a un vrai avantage concurrentiel pour les entreprises à pouvoir anticiper les compétences rares. Dans ce sens, la DRH devient un véritable catalyseur de la stratégie de l’entreprise, en s’appuyant sur sa première richesse, ses salariés.
En outre, l’innovation est désormais présente dans toutes les fonctions de l’entreprise et n’est plus l’apanage d’un petit groupe d’élite. L’innovation vient de plus en plus du terrain et des collaborateurs en contact direct avec les partenaires externes de l’entreprise. Dans ce contexte, le rôle de la DRH est également de décrypter, notamment grâce à l’analyse de données, la réalité de l’entreprise et de remonter à la Direction les besoins et attentes des collaborateurs. 
La DRH va enfin, plus que jamais, avoir un rôle de conseil auprès de la Direction de l’entreprise afin d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents pour comprendre et construire le monde de demain.

Subsistera tout de même un rôle de service auprès des opérationnels...
La tendance aujourd’hui est de transférer le maximum de tâches RH aux opérationnels de manière à permettre aux RH de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, comme le coaching d’équipe et le service à la carte. Les activités transactionnelles RH seront à l’avenir de plus en plus externalisées, soit en interne soit à extérieur de l’entreprise. Par ailleurs, ces activités fortement transactionnelles et répétitives seront de plus en plus gérées de manière automatisée et numérique.
Les activités RH qui ne sont pas dans cette logique transactionnelle sont toutes celles qui concernent l’humain dans le sens le plus individuel du terme. Les problématiques individuelles de formation, de coaching ou de conseil seront très difficiles à externaliser ou à digitaliser car elles sont par nature liées à un contexte. Les fonctions RH qui sont appelées à perdurer sont celles qui font appel à une intelligence très fine des situations et des individus. Cela se traduit notamment pour les RH par une réorientation vers les métiers du coaching (coaching individuel, managérial, leadership…). Le mouvement en cours actuellement dans la fonction RH est un peu le même que celui qui a eu lieu dans la fonction marketing au début des années 2000 où l’on est passé d’une expérience clients homogène à la volonté d’offrir aux clients un parcours complètement individualisé. Pendant très longtemps, c’est l’approche RH « one size fits all » qui a dominé. On observe désormais une segmentation dans la manière de répondre aux besoins RH des collaborateurs. Pour donner un exemple, un cadre urbain de 25 ans sera moins intéressé par un avantage sous la forme d’une voiture de fonction qu’un père de famille habitant en banlieue.
Le rôle du RH va donc évoluer d’une activité transactionnelle vers une capacité à répondre aux besoins RH individuels de chaque collaborateur. Pour s’adapter à cette tendance, on peut anticiper une formation des RH qui inclurait davantage les apports des sciences comportementales, des neurosciences et de toutes les techniques permettant d’avoir une approche plus fine et personnalisée de ce métier.

Le « HR analytics » va t-il devenir un levier de performance pour l’entreprise ?
Les analyses de données sont désormais présentes dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise et les RH ne font pas exception à la règle. A terme, on peut très bien imaginer que les analyses de données vont aller jusqu’à remplacer certains processus métiers RH. Aujourd’hui, on se rend compte des limites que peuvent avoir des processus RH très rigides. Les outils d’analyses de données viennent corriger cet aspect en permettant une prise de décision en temps réel pour une gestion moins structurée et plus agile de l’entreprise.
Prenons l’exemple des cursus de formation. C’est une opération très cadrée : tous les 6 mois, les experts RH et les opérationnels métiers définissent ensemble les évolutions à apporter aux catalogues de formations, formations dont la pertinence est évaluée 2 ans plus tard. Cette façon de procéder sera de moins en moins adaptée car l’évolution très rapide des nouvelles technologies font que de nouveaux besoins de formation apparaissent quasi en continu. Il n’est plus possible pour une entreprise d’attendre plusieurs années avant de pouvoir mettre en place des formations à un nouveau langage informatique ou à de nouvelles méthodes de travail. Grâce au Big Data, les RH sont désormais capables de suivre en temps réel et de manière anonyme les blogs ou les recherches Google faites par les employés et identifier leurs attentes et besoins de formation en temps réel. On observe, pour rester sur l’exemple de la formation, que, s’il y a trois ans peu de collaborateurs dans les entreprises s’informaient sur le Design Thinking, c’est devenu désormais une de leurs premières recherches sur internet. Le Big Data permet ainsi aux entreprises d’identifier une tendance forte à côté de laquelle il ne faut pas passer et de l’ajouter au catalogue de formation de manière quasi instantanée.
Les entreprises utilisent aussi les analyses de données pour optimiser leur organisation et leur fonctionnement interne, et cela peut aller jusqu’à la gestion du temps et de la configuration de la cafétéria. Une entreprise a ainsi identifié une durée idéale pour faire la queue à l’heure du déjeuner. Si les employés attendent trop longtemps, ils perdent en productivité, s’ils ne passent pas assez de temps dans la queue, ils perdent l’occasion de rencontrer d’autres collaborateurs et de discuter de leurs projets. Dans le même esprit, cette entreprise a configuré la taille des tables de la cafétéria de manière à s’assurer que les gens s’y installent aléatoirement et soient amenés à rencontrer de nouvelles personnes.

Le recrutement aux mains de robots capables de repérer les failles d’un parcours ou d’un CV, est-ce crédible ?
C’est complètement crédible. Il existe déjà à l’heure actuelle un traitement automatique des CV qui, grâce à l’identification des mots-clés, permet une première sélection des CV pertinents. On peut imaginer à l’avenir et à très court-terme l’identification de mots-clés permettant d’alerter sur des failles de parcours. On peut envisager de franchir une étape supplémentaire grâce à l’intelligence artificielle qui permettra une analyse plus fine en mettant en relation plusieurs éléments d’un CV et repérer les incohérences.

Les fiches de poste auront-elles encore un sens ?
Les entreprises sont de plus en plus à la recherche d’un profil et non d’une compétence donnée. 70% des métiers existants actuellement sont amenés à disparaître dans les 20 prochaines années. A l’inverse, la majorité des métiers qui recruteront dans vingt ans n’existent pas aujourd’hui ou, s’ils existent, il n’y a pas de parcours de formation y préparant. Le rythme des disruptions va s’accélérer : de plus en plus de métiers vont disparaître tandis que de plus en plus de nouvelles activités vont apparaître. De ce fait, lorsqu’une entreprise engage un collaborateur, ce qui l’intéresse c’est moins ses compétences à un instant donné que son potentiel et sa capacité à s’adapter et à développer de nouvelles compétences.

Est-ce que les fiches de poste auront encore un sens à la lumière de cette tendance ? Oui probablement, mais elles seront certainement très différentes de celles que l’on connaît aujourd’hui. A l’heure actuelle, 70% d’une fiche de poste concerne la description d’une mission pour laquelle on engage un candidat. On peut imaginer que dans 10 ans ces mêmes 70% seront désormais consacrés à la description des qualités intrinsèques que l’on cherche chez un candidat. Cette nouvelle approche va donner tout son sens à la fonction RH car s’il est assez aisé de détecter une compétence au sens « hardskills », il est beaucoup plus compliqué d’évaluer une compétence comportementale. C’est pourquoi les tests de personnalité et les tests neuro-scientifiques sont amenés à se généraliser dans le cadre du recrutement. La dimension humaine sera de plus en plus importante pour évaluer la qualité intrinsèque d’un candidat au-delà de sa compétence à exécuter une tâche.
Pour élargir sur le sujet du recrutement de demain, il est intéressant de citer deux autres tendances. La première concerne le développement de ce qu’on appelle l’« extended workforce ». A court terme, il est possible que les entreprises opèrent un basculement d’une situation où elles ont recours à des employés vers une situation où elles s’appuieront sur un écosystème de talents (travailleurs indépendants, prestataires, consultants). Ces derniers ne seront pas directement salariés de l’entreprise mais seront en mesure de répondre à des besoins ponctuels et très spécifiques de différentes organisations. La responsabilité de l’entreprise risque donc de ne plus se limiter aux frontières de l’emploi salarié mais de déborder sur son écosystème. Cela a également des conséquences en matière de recrutement puisque l’entreprise n’aura plus besoin de recruter toutes les compétences dont elle a besoin mais pourra contractualiser avec les entreprises les fournissant.
Une autre tendance que l’on voit émerger consiste à recruter des employés via des plateformes où sont publiés des appels à challenge. Le recrutement passe ainsi par la mise en compétition de plusieurs individus autour d’un sujet. Cette tendance vient du monde de l’informatique et des start-ups mais se développe peu à peu dans d’autres métiers. Aujourd’hui, par exemple, de grandes entreprises n’hésitent pas à aller sur des plateformes d’open innovation pour soumettre des défis autour de la résolution d‘un problème scientifique ou business. On voit assez facilement l’application que pourrait avoir cette démarche dans une optique de recrutement.

La rémunération fera t-elle toujours partie de ses prérogatives ?
La question de la rémunération est amenée à évoluer avec le développement d’une part de plus en plus importante de variable ou de stock-option qui permettra d’engager davantage les collaborateurs. La question est de savoir si, à terme, cette partie variable de la rémunération sera toujours traitée par les RH. Dans l’ensemble, il est probable et souhaitable que la rémunération reste une prérogative de la fonction RH, avec toutefois une marge de manœuvre plus forte laissée aux opérationnels sur la partie variable. Il est essentiel de conserver une entité capable d’avoir une vision transverse des politiques salariales de l’entreprise et qui puisse jouer le rôle de « juge de paix ».
Si l’on part du principe que les compétences seront de plus en plus volatiles, on peut imaginer qu’il sera de plus en plus difficile de faire entrer la rémunération dans une grille fixe puisque les nouvelles compétences sont par définition hors grille. Il sera donc important que les RH travaillent de manière beaucoup plus étroite avec les opérationnels pour identifier ensemble quelles sont les compétences nouvelles sur lesquelles il faut investir. De plus, si l’on revient sur la tendance de l’ « extended workforce », avec une partie des salariés qui serait remplacée par des contractuels, il ne s’agira plus d’une question de rémunération mais d’une relation contractuelle avec un prestataire qui sort donc par définition complètement du champ RH. 

L’employabilité sera t-elle toujours sa responsabilité ? Ou sera t-elle aux mains du salarié ?
Face à des compétences plus volatiles, la formation continue deviendra un impératif quel que soit le métier. L’entreprise aura toujours une responsabilité en la matière, d’abord parce qu’elle aura intérêt à ce que ses collaborateurs développent en permanence de nouvelles compétences mais aussi parce que l’employabilité représente un facteur d’engagement des collaborateurs. Accenture, par exemple, consacre plus de 4% de sa masse salariale à la formation de ses employés en France (le minimum légal est de 1,6%). A l’échelle mondiale, ce sont plus de 850 millions de dollars qui sont investis chaque année dans la formation de nos salariés.
Cela étant dit, il est devenu aujourd’hui impératif pour tous les salariés de se poser en permanence la question de l’adéquation de leurs compétences avec les besoins du marché et de prendre en main le développement de leur employabilité. L’avantage est qu’aujourd’hui il existe de nombreux support permettant de développer son employabilité soi-même comme les MOOCs, les conférences accessibles en ligne type TEDx ou en présentiel comme les Meet-up.

Anticiper l’avenir à travers les plans de succession aura t-il encore un sens à l’heure de la mondialisation du recrutement ?
La mondialisation est un facteur parmi d’autres. Ce qui est vraiment nouveau, c’est la multiplication des facteurs de disruption (digitalisation de l’entreprise, arrivée de nouvelles générations de salariés ultra-connectées, environnement économique de plus en plus instable…), qui rend difficile d’établir une stratégie à plus de 3 à 4 ans. Les plans de succession du Top Management actuels se fondent sur l’hypothèse que les stratégies de l’entreprise sont relativement stables sur plusieurs années. Mais les facteurs de disruption sont devenus tellement nombreux et les marchés concurrentiels tellement changeants que les plans de succession doivent être beaucoup plus agiles que par le passé. Il faut trouver les bons successeurs en fonction des impératifs stratégiques de l’entreprise qui peuvent évoluer tous les deux ans. On peut imaginer demain que l’on aura dans les plans de succession un nombre de candidats multiplié par deux ou trois par rapport à ce qui se fait aujourd’hui afin de pouvoir s’adapter à tout changement dans les priorités stratégiques de l’entreprise et pouvoir sélectionner les compétences les plus pertinentes.

La notion de temps de travail peut-elle perdurer face aux nouvelles formes de collaboration (télétravail, portage, intérim, management de transition etc.) ?
Il existe aujourd’hui de nombreux moyens pour travailler de manière productive et efficace à distance. On pourrait tenter de pousser la logique jusqu’au bout et de supprimer les bureaux. Mais plus on « virtualise » les relations au sein de l’entreprise, plus il est important de maintenir un lien social par des points de contacts réguliers et physiques entre les collaborateurs. Le travail d’équipe reste un moteur primordial d’efficacité et l’équipe ne peut être totalement virtuelle. C’est en se croisant et en échangeant que les collaborateurs développent des relations fortes. Par conséquent, on peut envisager le temps de travail comme un élément favorisant la constitution de l’esprit d’équipe. Face à l’autonomisation et au nomadisme des collaborateurs, la notion de temps de travail servira donc plus à maintenir des temps communs entre les individus pour favoriser la cohésion d’équipe qu’à imposer un temps de présence de 9h à 18h. Par exemple, chez Accenture, lorsque nous avons rénové nos locaux, l’objectif de la direction était de faire revenir les consultants plus souvent au bureau, justement pour favoriser l’esprit d’équipe et la culture d’entreprise. De plus, si le travail à distance marche parfaitement pour tout ce qui relève des tâches transactionnelles, dès qu’il s’agit d’innovation et de créativité, il est important d’encourager l’échange et la rencontre physique des individus et favoriser ainsi la confrontation d’idées et l’émulation.
Les équipes d’Accenture Stratégie sont en train de mener une étude auprès d’une trentaine de start-ups pour comprendre comment elles sont organisées en interne. Alors que l’on pourrait s’attendre à voir le home-working plébiscité dans ce type de structures très agiles, cette étude a montré que ces start-ups le pratiquent peu. Ces entreprises, qui ont souvent moins de deux ans d’existence, ont besoin de construire leur culture d’entreprise et pour cela, il est impératif que tous les salariés travaillent ensemble dans le même espace.

*Article de presse publié dans Les Echos